说起来，商业模式其实是个很有意思的东西。世界上的任何一个企业，只要是把一门生意做起来的，一定有一个可行的商业模式。但要真正看懂一个企业的商业模式，就不是那么容易了。在这方面，麦当劳可以说是一个非常好的例子。

　　每次看到麦当劳的大“M”标志，你的第一印象是什么？美味的汉堡和冰激凌？确实，你可以在麦当劳买到这些招牌食品。但是，如果说麦当劳的商业模式就是卖汉堡，那就大错特错了。

　　麦当劳在全球拥有三万多家分店，每天进店的人数达六千多万，差不多与英国全国人口总数相当。看起来，有这么多人光顾，卖汉堡似乎是一个不错的生意。但如果麦当劳仅仅靠卖汉堡来赚钱，那它几乎不可能发展到今天的规模。

　　我们不妨来算一笔账。要做一个口味好的汉堡，要用很好的牛肉、很好的油，面包和其他配料也要做得足够好，甚至十分钟内卖不掉就只能扔掉。这样做出来的汉堡成本自然不低，再加上人工、租金、水电、广告等费用，利润可以说相当微薄。

　　麦当劳当然不会白做，那么它还能靠什么赚钱呢？其实，那些不被人注意的可乐、薯条等小产品成本并不高，利润也比汉堡多得多，这样总体的利润率自然就提升了一些。

　　看上去似乎找到了答案？远远没有！光靠售卖食品饮料所得的利润支撑起这样一个庞大的商业机器，也是不太现实的。麦当劳在全球的巨大规模使得它在原材料采购方面有足够的话语权，集中采购无疑会大大降低成本。但麦当劳所做的不止于此，它还深入涉足供应链的改造，比如为农户提供技术，并以此获得更加优惠的采购价格，降低单位成本。这样，通过供应链，麦当劳的利润率又获得了提升，而且比卖可乐、薯条带来的提升要大得多。

　　然而，这可能仍然不是麦当劳商业模式的核心业务。真正的答案是什么呢？它们的业务跟房地产有着千丝万缕的关系。是的，你没有看错，麦当劳是一家成功的房地产企业。这个答案也许会让很多人感到诧异。但从商业模式的角度来看，这也没什么可奇怪的。

　　麦当劳通常拥有加盟店房产的所有权或是使用权，如果要加盟麦当劳，每个月除了需要交特许经营费用之外，还需要交租金，这在它的利润来源中占据了不小的比例。

　　香港的第一家麦当劳开在铜锣湾百德新街，时间是1975 年。这个地段在当时就是不错的商业旺地，经历香港地价的多次猛涨之后，今天这个地段的房价更是高到让人咋舌。中国内地的第一家麦当劳是20 世纪90 年代开业的，地址在深圳罗湖的东门，当时引起了巨大的轰动，每天排队用餐的人一直排到门外很远的地方。东门在后来相当长的一段时间内保持着深圳商业中心的地位，在这一点上，麦当劳可以说功不可没。

　　我们不妨来做个有趣的试验：动手查查看你所在城市的第一家麦当劳开在哪里，然后，我们不妨再想想看，现在这个地段是否是本市的黄金地段？对于中国的很多城市来说，答案都是肯定的！事实上，同样的故事也一直在北美、欧洲、亚洲其他国家等地方发生，中国其实只是这些地方的翻版而已。

　　麦当劳优秀的选址眼光使得它在房地产方面获益极丰，但它并不仅仅只依靠选址的眼光来获益。麦当劳充分利用自身的品牌号召力，建立起麦当劳商圈，不断拉动海量的人流量来到麦当劳及附近的商圈。这样做最大的好处就是直接推动房产价格的提高，甚至使原来不是很旺的地段都成为商业旺地。这种商业模式给麦当劳带来了丰厚的利润，也使得房地产成为其商业拼图中最重要的一环。

　　看到这里，麦当劳的故事是不是该结束了？其实，这还不是全部。下面这个问题的答案同样可能让你感到惊讶——全球最大的玩具经销商是谁？没错，这一桂冠又是属于麦当劳的。麦当劳每年输出约15 亿只玩具，远超沃尔玛。如果把这些玩具都带到世界上人口最多的国家——中国，可以保证人手一只还绰绰有余。除此之外，麦当劳还做过很多其他的赢利尝试，比如销售儿童电子书等。所有这些综合起来，才能让人稍微看出它商业模式的大致轮廓。

　　毫无疑问，麦当劳会带给创业者很多启示。要为新企业设计一个商业模式，我们需要更开阔的视野、更出色的创意，只有更多的思考与尝试，才能为企业规划出一个更好的未来。而最重要的启示则是：永远不要把商业模式想得太简单，很可能你所看到、所理解的只是一个类似冰山一角的“假象”而已。对创业者来说，无论是已有的成熟企业，还是自己的初创企业，商业模式永远是成功的一个关键。

　　在数十年的商业模式分析、研究和应用中，我们认为，由亚历山大·奥斯特瓦德与伊夫·皮尼厄合作提出的商业模式画布（Business Model Canvas）是目前对商业模式最有效、最简明易懂的表达方式。

　　商业模式画布是什么呢？它是构建商业模式的工具，一件做任何生意都用得上的“利器”。对于今天的每一个创业者来说，商业模式画布都是必须掌握的，对商业模式画布的理解和运用也是构建和提升创业情商的核心。

　　画布模型让我们可以更清晰直观地了解商业逻辑，又可以使整个商业模式制定过程更加简单清晰。下面几点可以帮助我们更好地理解商业模式画布。

　　（1）商业模式画布由九个格子组成，每一个格子代表了一个做生意的关键要素，所有的格子之间都是密不可分、相互影响的（见下图）。注意，每个格子并不是只和它旁边的格子有联系，而是和其他所有的格子都有关系。这些丰富的关联才是商业模式的线）每一个格子所在的位置都有它特定的含义，一个格子的左右、上下都是不同的格子，它们之间有非常紧密的联系。

　　（3）我们要把这“九宫格”作为一个整体来看，它代表着一整盘的生意（而非企业的某一个业务领域）！

　　你要做些什么事情（生产、销售、交付等）才可以顺利完成跟客户的交易，达到你要求的效果。

　　高德平是我们一位来自江西的朋友，他的家族是在当地做甲鱼生意的。家里的生意做得很不错，赚了不少钱。

　　高德平认为自家的资源非常不错，于是动了再创业的念头，想在市中心开一家“甲鱼火锅店”。“家里有甲鱼养殖场”这件事他觉得可以成为这次创业的X 因素。

　　创业毕竟是有风险的。高德平征询了我们的意见，我们建议他自己通过商业画布的三个问题来探讨这个项目的可行性。

　　这个问题中的“卖的是什么”并不只是说产品，而是他的价值主张。他的产品自然是以甲鱼为汤底的火锅，而他卖的价值主张是什么呢？

　　高德平认为，火锅店的客户细分是他所在城市的食客，而他提供的最重要的价值主张就是——甲鱼是自家养的，品质和健康都是有保障的。因此，他的价值主张就是“健康、放心的甲鱼火锅”。

　　接下来需要处理的就是客户关系。应该建立起一种什么样的客户的关系呢？是一对一还是一对多？如果一对一，那么他提供的价值主张就主要是客户服务；如果是一对多的话，那就是类似麦当劳的做法。那么问题就来了，究竟这个店是以麦当劳的形式来做，还是做一个高品质的、以服务为中心的甲鱼火锅店呢？另外，应该通过什么渠道去接触客户，把自己的这种价值主张传递给客户呢？

　　这两个问题让高德平感到有些头痛。他决定在考察同类店铺的情况后，视市场竞争状况再做出自己的决定。

　　不管高德平是准备做自助餐形式，还是做相对高端的一对一服务，他都需要考虑一个执行层面的重要问题：到底要做些什么才可以把产品做出来，卖出去？

　　到了这个阶段，高德平才发现真正的困难来了。客户关系是一道选择题，渠道选择是一道填空题，而“到底做什么”则是一道简答题，难度显然要大很多。高德平发现养甲鱼和做火锅店是非常不一样的，所需要的专业知识可以说大相径庭，需要的人才也完全不同。

　　高德平家族的所有人脉资源，当然包括他自己的，基本上都不是以服务业为主，而是以养殖生产为主。在合作伙伴方面，比如说主厨、领班等，在他现有的圈子里几乎找不到。而除了他所掌握的“核心资源”原材料之外，其他所有方面都很不容易解决，他的X因素也帮不到什么忙，他在这方面的专业知识也完全不够用。更为严重的问题是，如果高德平真的去做一个火锅店，他就将与他原本的客户——购买新鲜甲鱼的商家产生直接竞争关系。

　　唯一的一点优势还是在供应链方面，但是这里面也存在一个非常大的问题。火锅店开起来之后，如果别家的甲鱼在价格或是品上更契合火锅店的定位，到底用不用别家养殖的甲鱼呢？因为甲鱼养殖是家族生意，高德平可以说被绑死在里头了。

　　利润的计算很简单，收益减去成本。但高德平对于这个问题思考得很多。他发现这个生意要取得比较可观的利润，光靠卖甲鱼火锅这个产品是做不到的，还需要为客户提供一系列增值服务。另外，他的主要利润可能不是来自甲鱼本身，而是来自其他的增值服务，比如以高品质产品与服务建立起来的高端餐饮品牌形象，而这对高德平来讲是不太容易的。总之，高德平对于获取高利润并没有太大的把握，反而在养殖这个行业里，利润是比较不错的。

　　从这些问题的问答上来看，这个火锅店的生意是不太好做的。除了这种单店的模式，高德平还考虑过进行连锁加盟式的特许经营模式。结果，他发现做特许经营是完全不同的生意，客户、用户都完全不一样。做特许经营很多时候更像是品牌的运营，从成本结构和利润来源来看，甚至有点像买个理财产品——有相对固定的投入和收益，运营模式和品牌宣传也由特许方负责，自己不太需要介入和操心。事实上，他对这类模式知之甚少，所面临的困难比单店还要大。

　　在厘清了这三个问题，并画出了甲鱼火锅店的商业模式图之后，高德平最终发现，这个所谓的甲鱼火锅的生意很难做起来。“养殖甲鱼”的这个X 因素对他的这个商业模式而言，几乎没有什么帮助。最终，高德平打消了开火锅店的念头，最终还是老老实实回到老家去养他的甲鱼了。

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