欧洲是世界足球产业的发祥地, 俱乐部体制高度发达。纵观欧洲各足球俱乐部的经营案例和业绩, 我们感受到只要取之有道, 条条道路通罗马的成功逻

　　辑。本文在对欧洲几种典型职业足球俱乐部盈利模式进行研究的基础上, 分析每一模式存在的合理性, 探询模式间的共性和核心价值, 希望为中国足球产业的发展提供职业足球俱乐部经营管理的有效借鉴。

　　意大利甲级联赛曾一度有小世界杯之称, 声名享誉世界。这完全归功于电视转播技术的发展。电视转播使得世界各地的球迷在第一时间欣赏比赛成为

　　可能, 也使这一精彩的联赛不仅为本土球迷带来欢乐, 而且也为全世界亿万球迷所喜爱。虽然世界足坛风云变换, 但有着意大利足球俱乐部典型盈利特征的AC米兰、尤文图斯等俱乐部依然稳居欧洲足球俱乐部财富榜前列。

　　从数据上意大利职业足球俱乐部之间表现出比较整齐而且类似的收入结构。而且具有明显的俱乐部盈利特征, 即决定俱乐部收入水平的电视转播权

　　收入占俱乐部总收入的50%～60%。因此我们称意大利足球俱乐部的盈利模式为“高转播权收入模式”

　　电视转播权收入作为俱乐部的主要收入来源并不是一件新鲜的事物。进入20世纪九十年代, 随着电视技术的不断成熟, 电视转播市场竞争格局的形成,

　　使得足球联赛的电视转播价值得到公正体现, 俱乐部因此获得不菲的电视转播收入。欧洲知名足球俱乐部此项收入一般都在三分之一以上, 在意大利则更突出, 早在九十年代初就显露了联盟和俱乐部在电视转播收入上的盈利能力, 不愧为这一模式的典型代表。电视转播收入进入本世纪, 虽然因几个媒体公司的破产影响了人们对此项收入的信心, 但不可否认电视转播, 特别是实况转播满足了数以亿计不能到现场观看比赛的球迷需求, 其价值的飚升是需求理论最简单的体现。而且电视还扩大了足球“场地”, 方便了球迷, 也培养了新的球迷, 使得足球这项运动更加普及, 更加受人关注, 观看足球的需求更大。因此足球比赛的电视转播收入是一项因需求而必然存在的收入。但是电视转播收入并不是轻易可取的。获得高额、稳定的电视转播收入须正确面对以下几个矛盾:

　　第一, 如果是联盟统一经营电视转播权, 则要处理好联赛中强队与弱队间的利益分配问题, 既要维护强队的利益, 又要保证弱队的收入底线, 不致贫富差异过大, 导致水平悬殊, 影响比赛的观赏性;

　　第二, 电视转播机构和转播权授予机构在利益上的平衡问题,转播费用过高, 可能直接导致转播机构的不堪重负,甚至破产, 使这一收入面临消散风险。在意大利, 首先联赛的竞技水平和球队、球星的知名度使得需求巨大而且稳定; 其次, 国内健全的电视传媒市场为俱乐部实现转播权的市场化和招标标准化提供了前提; 最后, 足联在电视转播权的收益分配制度上有一套合理的方案, 使得名次好的俱乐部能够得到更多电视转播收入, 而构成联赛的弱队, 也能够从高额的电视转播收入中得到一份稳定的保障。这些原因铸造了意大利“高转播权收入模式”, 也使得这一模式成为一种比较稳定的盈利模式。

　　英格兰经营最成功的俱乐部是曼联俱乐部。曼联也是当今世界最能盈利的足球俱乐部。从2002年开始, 曼联通过和NIKE的联盟, 把直接销售的模式

　　改变为分销模式。所以曼联的收入分类, 简化为比赛收入( 主要为门票收入) 、电视转播收入和商业收入( 原来的商业赞助和商品销售收入) 。

　　曼联的收入结构非常清晰, 也是目前世界上收入结构最均衡的俱乐部。我们将曼联的盈利模式定义为“高门票收入模式”, 原因一是它的平均门票收

　　入达到总收入40%左右, 在俱乐部收入中比例最高,而且还是世界上门票绝对收入最高的俱乐部; 二是它门票收入高的特征由来已久, 从上个世纪九十年代一直延续至今, 英国球迷对足球的挚爱和购买球票的习惯, 使得这一收入来源长盛不衰。门票收入由于受场地的限制, 其发展空间是有限的, 即便曼联俱乐部通过增加包厢的数量和提高包厢服务水平的途径来增加门票收入, 其收入数量的增长也有限。但这并不能说明这一盈利模式前途暗淡。事实上, 稳定的门票收入是俱乐部人气的象征, 它反映了俱乐部或球队的品牌价值, 是衡量俱乐部盈利潜力的重要指标。而且这部分收入是俱乐部比较可控的收入来源, 稳定的门票收入是俱乐部财务状况的一个安全保障。曼联“高门票收入模式”的形成与英国深厚的足球文化和球迷参与足球运动的行为习惯有着密切的关系。这一优势是一般俱乐部在短期内难以效仿的。像曼联这样, 在高门票收入的前提下, 转播权收入稳

　　2003年, 英国《世界足球》杂志对各俱乐部的财政状况调查显示, 西甲的皇马取代曼联, 成为最富有的足球俱乐部。称雄足坛的皇马俱乐部是典型的“高商品销售收入模式”, 不仅商品销售收入在俱乐部收入中比例最高, 而且还是欧洲俱乐部排行中, 此项收入最高的俱乐部。皇马也是目前世界上最具有影响力的足球俱乐部之一。俱乐部百年的历史、首屈一指的辉煌成绩、众多的球星聚集使得俱乐部品牌价值高度积累, 所以完全有资本通过俱乐部品牌营销来带动商品销售。

　　足球俱乐部商品销售通常是围绕球迷的情感需求产生的销售活动。球迷在观看球赛本身所消费的商品只是很小一部分, 大多数商品是球迷通过观赏

　　比赛, 与球队、俱乐部、球星建立情感联系后, 所产生的消费需求。所以球迷是俱乐部巨大的潜在消费群体。俱乐部只有通过建立球迷情感的附着点, 将情感的满足与购买商品联系起来, 做到球迷与顾客的自然转化, 才是这一盈利模式成功的关键所在。目前欧洲顶级足球俱乐部在门票、电视转播权

　　收入上的盈利空间几近饱和, 所以将目光转向球迷商品的销售。曼联03/04财年的年度汇报中, 明确将“培养球迷成为顾客”作为公司的关键战略, 目的就是扩大俱乐部商品销售的规模, 努力把全球上千万的球迷转化为顾客, 这将是多么巨大的市场。而皇马在这方面显然走在前列。2000年7月, 弗洛伦蒂诺·佩雷斯接任皇马俱乐部主席以来, 先后转入齐达内、菲戈、卡洛斯、劳尔、罗纳尔多、贝克汉姆、欧文等大牌球星, 将这些个人品牌价值附加到皇马俱乐部的大品牌中, 然后俱乐部利用球星号召力进行全球范围的品牌推广和市场开发。这一战略立即带来了球迷商品的巨大回报, 也为“高商品销售收入模式”做了良好的示范。

　　拜仁慕尼黑俱乐部是德国职业足球俱乐部的典范, 在欧洲足坛也拥有显赫的地位, 2001年以138.7百万美元排行欧洲足球俱乐部收入第三名, 仅次于

　　曼联和皇马, 2003年, 即便是德甲的不景气也没有对拜仁的经济实力产生太多动摇, 在欧洲仍然高居第四名。

　　拜仁俱乐部的盈利模式为“高经营开发收入模式”, 其主要特征是俱乐部主要的经济支柱和收入来源是经营开发收入, 其包括商品销售、特许经营、商

　　务开发等。经营开发收入是俱乐部经营管理能力的重要体现, 在拜仁俱乐部的人员中, 球员、教练等成员占三分之一, 其余三分之二都是专业的、高水平的经营管理人员, 此外还聘请专业营销管理和财务管理顾问, 他们把多年职业化体育的经验同现代化经营和科学的管理方法有机地结合在一起, 在德国没有其他俱乐部能够与他们的管理和经营相抗衡。

　　经营开发收入被认为是最有发展空间的收入方向, 足球俱乐部品牌价值的延伸成为许多知名俱乐部努力的方向。足球俱乐部在金融、酒店、旅游、房地产等领域的涉足充分说明了: 只要俱乐部的品牌价值开发得当, 就能够使得俱乐部突破小足球场的范围, 拥有一个更广阔的市场舞台。因此, 这是一种很有开拓意识的盈利模式, 对经营管理者的要求更高。“高经营开发收入模式”与“高商品销售收入模式”依存的基础都是俱乐部的品牌价值, 但前者需要俱乐部具备更可靠的企业信誉度和建立更广泛的品牌联想, 实现的难度更高。

　　虽然不同俱乐部有不同的盈利模式, 但是足球盈利最根本的源泉是什么? 在不同收入成分的背后其实有一个根本的答案。首先盈利是以合理的生产

　　关系为基础的。在欧洲可以清楚地看到: 职业足球比赛是一个能够满足消费者需求的精神产品, 球迷是消费者, 俱乐部是生产者, 俱乐部联盟是商会, 足协行使着政府对这一商业活动监督管理的职能。正是因为其生产关系符合足球产业发展的需求, 才使得足球经济能够遵从商品经济规律发展, 获得成功。另外, 这些俱乐部和他们的行业协会都能够提供高品质的足球竞赛产品, 以满足球迷感官和精神上的需求。门票和电视转播权收入是足球竞赛这一产品的直接价值体现, 而经营开发收入以及足球相关商品收入则是这一产品间接价值的体现, 在很大程度上要依赖于俱乐部对产品品牌的有效开发与推广。欧洲几种典型职业足球俱乐部盈利模式的成功正是俱乐部对足球竞赛产品核心价值的有效开发和利用的结果。

　　目前国内足球俱乐部的收入组成不外乎几个方面: 球队的冠名权、队员队服胸前、胸后的广告、场地广告、球票收入、电视转播权、球员转会费等。事实上, 除了冠名权外, 其他几项收入能给俱乐部带来的实际效益是微乎其微的。所以中国的足球俱乐部都要依靠企业每年以“冠名权”的方式向俱乐部输入数千万甚至上亿元的资金才能挽回亏损局面。因此, 我们称中国足球俱乐部普遍的经营模式为“高冠名权收入模式”。

　　北京国安俱乐部虽然不是中国足坛中成绩最好的球队, 但却在中国足球发展的历史中扮演了重要的角色。由于身居中国首都, 俱乐部品牌价值无疑受

　　到首都政治经济文化的影响。对于以“冠名权”收入为主要经济来源的中国足球俱乐部, 北京的足球俱乐部受到更多国际国内企业的关注。在2003年之前,中信国安集团一直是俱乐部的冠名集团, 之后, 集团将冠名权转让北京现代汽车, 合同为期三年, 俱乐部三年获得1.18亿, 也就是每年收入4000万的冠名费用, 占俱乐部2003年收入的60%; 另外, 耐克的广告场地赞助占10%左右, 再加上其他的一些广告赞助, 以及10%的门票和产品授权就是总的收入构成了。即使如此, 从财务上看, 也只有将中信国安每年将近4000多万的投入算做收入才能够基本达到收支平衡。

　　我们对欧洲几种典型职业足球俱乐部盈利模式的总结可以看出, 欧洲各俱乐部的盈利模式中门票、电视转播、商品销售以及其他经营开发收入比较活

　　跃。而在国内俱乐部主要以“冠名权”为主的商业赞助作为盈利点, 与国外有较大区别。我们将国安与2001年收入排名第一的曼联、第三的拜仁慕尼黑、第四的AC米兰三个俱乐部收入结构进行比较, 来说明这种差异。

　　从图6中可以看到欧洲各俱乐部的收入结构比较多样化, 最小的收入来源所占比重也在10%以上, 俱乐部抗风险能力强; 而中国收入结构比较单一, 主要是赞助收入支撑俱乐部经济, 占俱乐部总收入70%以上, 这其中绝大部分还是球队的“冠名权”赞助资金, 其他收入成分很少, 特别是电视转播权收入微乎其微。所以一旦“冠名权”赞助资金不到位, 俱乐部将面临严重的经济危机。更何况许多俱乐部的“冠名权”赞助资金来自俱乐部本身的投资企业, 从严格意义上并不能作为俱乐部的盈利项目, 因此中国职业足球俱乐部的盈利状况极其严峻。

　　在欧洲, 球队的名称相对固定, 是俱乐部品牌延续的重要保证。而中国俱乐部在门票、电视转播和商品销售以及经营开发上不多作文章, 反而把球队的

　　“冠名权”作为一项重要的收入, 这不得不引起思索。我们首先把这一现象归结为俱乐部的经营选择。试想如果俱乐部经营者对足球竞赛这一产品的经营权力受到限制, 那么他会选择其他可以驾驭的经营途径。于是球队冠名权由于传播效度高很快被纳入经营范围。其次, 中国投资俱乐部的企业多数是站在为企业增加知名度的出发点上涉足足球, 本身缺乏强烈的俱乐部经营意识, 加上经营权力的限制( 包括电视转播权、商业赞助和广告等) , 对目前国外较成熟的盈利模式, 望尘莫及, 缺乏长期战略规划和短期经营投入。由此, 中国足球俱乐部选择了无奈的中国式“高冠名权收入模式”。

　　随着中国由计划经济体制转向市场经济体制,足球竞赛产品的归属问题并没有因为企业对俱乐部资金的注入而解决, 事实上这本身是一项复杂的经

　　济制度改革。我们暂且不论谁应该拥有俱乐部或球队的所有权和经营权。但正是投资方与经营者的不统一使得中国职业足球俱乐部的盈利现状与欧洲俱乐部存在很多偏差, 足球产业的发展在非完全市场经济条件的中国存在更多的阻力。因此明确足球竞赛产品的经营者的角色, 摆正足协在经营活动中的监管者的位置至关重要。由于中国的足球赛事体制不够完善, 各俱乐部经济状况发展不平衡, 足球市场不成熟等现实, 足协还需要给中国的足球产业更多的扶持和引导, 但这并不意味着中国足球需要靠政府来经营, 依靠市场推动足球产业的发展势在必行。返回搜狐，查看更多