这家公司从没遇到过什么生死存亡的危局。大部分创始人在某些现金流告急的时刻先砍掉了自己的工资，这事儿程杭也干过。互联网公司常见的砸钱推广，在虎扑却不太可能发生。

　　崇尚“稳扎稳打”“想清楚了再做”，一方面规避了很多风险，另一方面也有点可惜很多创业公司正是在看不清前路的时候被助推了一把火，然后开始急速狂奔，当初如果虎扑发力某件事，今天会不会做得更大?

　　这种假设不太可能发生，虎扑联合创始人兼虎扑股份副董事长杨冰说，虎扑喜欢小步快跑的背后是一套逆向思维：“想做一件事，需要资源和资金，凭什么得到资源和资金?虎扑面前有两条路，第一条路是我能赚钱，第二条路是我的模式被VC所认可。”

　　显然很多互联网公司顺利走上了第二条路，但虎扑在体育大行业孤军奋战了十年，很长一段时间内连自己也不清楚出口在哪儿，只有在第一条路上想办法。行业的发展限制以及自身的性格让虎扑渐渐长成了上面我们所描述的样子也许小时候不受VC宠爱的创业公司十之八九都是如此。

　　现在对于内部孵化的每个项目，虎扑首先要求它们自负盈亏，对“变现”更要反过来想：“先想想能提供什么价值，你的价值本身是不是具有竞争力。”

　　篮球公园的起因之一是虎扑在2008年初步有了想往线下引用户的想法，程杭和杨冰一致认为体育最终会落地，因此想在线下找到一些辐射点，并根据这些点建造一些简单的联系。

　　更现实的原因是虎扑接到了匹克的一个大单，它是虎扑成立以来最大的一笔广告投放框架，其中的重点是为匹克在全国修建5个总面积过万平方米的篮球公园。

　　结果篮球公园成了虎扑跌进的第一个大坑，加上同期发展的电商也被迫烧了点钱，程杭总结那段时间的现金危机，“几乎主宰了虎扑2009年~2010年的所有决策”。

　　虎扑其实已经想到了风险，当时也通过外包、合作转嫁了一部分风险。但回头看，这个项目对初创公司来说还是太重了，资金链条过长，虎扑当时的现金流本来就紧张，更加恶化了现金状况。

　　至于当时遇到的具体难点，互联网基础设施不完善是第一个原因。其次，当时的线下市场还没有经过团购等行业大战的洗礼，线O意识几乎没有，导致在这方面沟通成本过高。第三，在用户方面，虎扑当时能提供的增值服务是非常有限的，直接导致用户能付的钱也不多，更不要说当时用户对钱格外敏感。程杭还记得当时球场票价从每小时6块钱涨到7块钱时，结果是一个人都不来了。

　　“但是这个项目总的来说是没有亏的。”杨冰总结陈词。最终球场资产全盘出售给另一家公司，回收了一点资金。

　　2008年同期启动的电商业务一度发展不错。程杭在2010年曾经将虎扑内部孵化的体育装备电商“卡路里商城”单独拆分并获得了融资，但最后卡路里商城还是高开低走。

　　杨冰认为做不起来的事都卡在了“竞争力不够”上。虎扑可以为卡路里电商提供人员、经验、技术、产品，甚至启动资金，但这也只能保证卡路里商城比同期竞争对手的开端略好，并不算真的“高开”。

　　服务也没有形成真正的竞争力，卡路里电商一直不能提供稳定的服务，这主要缘于足球装备C端卖家提供的产品不稳定。杨冰认为虎扑已经把C2C两端的信任关系处理到了最好，但对C端卖家的货源控制无能为力。同时，外界竞争对手如好乐买等鞋类电商已经开始烧钱，卡路里被迫参战了一段时间，“拿期货、降价、增加客服、用更贵更好的物流公司”，导致这边的现金缺口也越来越大。“每月多至数十万的现金流出，在财报上更是触目惊心。”程杭在一份虎扑内部文件中总结道。

　　2011年初完成了一轮人民币融资后，虎扑又启动了一件看起来挺容易变现的事：虎扑世界。“做游戏主要是因为市面上没有好的游戏。”杨冰解释说。解决一个用户需求的同时顺便赚点钱，何乐而不为?

　　但这件事一经启动，虎扑马上发现想得太简单了：隔行如隔山，现有的经验和资源做游戏，跨度有点大。虎扑维持了一贯的态度，不做过大投入。但用户还是给足了面子，每次NBA比赛后服务器流量过大，甚至有用户提出要给虎扑捐钱升级服务器。

　　对于商业化的判断，虎扑早期和其他互联网公司并无太大区别，要么做用户数，要么赚钱，但最大的问题还是流量变现遇到阻碍。创业公司都爱犯这个毛病：每当跨界到电商、游戏等五花八门的领域时总是自以为能掌控，但很快发现新世界的游戏规则跟自己原先所在的星球完全是两码事，继而发现自己还不够专业，要投入的资源比想象中大得多原来流量变现没那么简单。

　　另一方面它也确实不敢，对于用户任何不太明显的需求，态度都是“不妨让它维持现有的样子”。因此，这些商业化尝试做到一半就意兴阑珊。不过当年没有力推卡路里商城的部分原因是虎扑当时主要的赚钱精力放在广告上，之后又扑进了赛事营销。另一方面，论坛在一门心思发展用户。也许就是因为这种对用户的偏执，2014年以后的虎扑在“为用户提供价值”上反而得到了更大的发挥空间。

　　营销中心总监陈中捷把“我的球队打皇马”看作他做过的最有趣也最有意义的事。2014年7月，一个用户在外媒上看到了西甲升班马埃瓦尔因经费不足可能会失去西甲参赛资格的文章，翻译发表在虎扑西甲论坛上，被热血网友关注，自发捐款。一开始虎扑只是提供了几个入口帮忙推送，直到有天又出了条新闻埃瓦尔因这次全民网友众筹获得了一次重生机会，中国球迷是他们在海外的第二大股东，陈中捷才意识到虎扑可以借势做点让用户更High的事。

　　虎扑正式开始运营和发酵埃瓦尔众筹事件，最后带了一群中国股东去观看西甲联赛埃尔瓦主场对阵皇马的比赛，并和VICE联合出品了纪录片《我的球队打皇马》来传播整个事件。

　　虎扑掀起的这场运营风暴是个可遇而不可求的一次性事件，时机也很给力虎扑此时围绕用户服务的创新空间已经绰绰有余。在2014年8月23日虎扑的十周年庆典上，陈中捷作为在职员工上台讲话，也第一次当众提出要带着中国股东去埃瓦尔。他讲的时候心里没底，讲完后“看了老板一眼”，发现程杭笑得挺开心。

　　营销中心平时的对外工作是和欧洲、北美的豪门取得联系，学习体育发达国家如何做体育市场，另一方面配合虎扑的线下活动，把豪门引入中国打比赛或帮球星做个人推广，对内则要协调广告和用户体验的平衡。虎扑希望客户善待用户，比如不要让广告粗暴地打扰他们，包括不要让自己的活动广告露出太多，陈中捷说，不然“这事儿就不好玩了”。

　　程杭在2007年写下的商业计划书中强调：虎扑的未来就是运动领域的电子商务。现在这个想法依然没变，只是要在“未来”的后面加上“之一”。

　　全新的虎扑电商变成了两个：运动装备电商“识货”和转型运动保健品电商的新卡路里商城。“如果当时体育电商能出一家独角兽的话，我们肯定不会放弃，但当时整个行业的规模不大。”程杭说，“现在不同了，健身O2O会出现很大的公司，足球O2O会出现很大的公司，更不要提体育电商这么大的范畴。”

　　识货和当年的卡路里商城暂时没有差异化，但识货在尝试解决当年卡路里商城没解决的问题。一个讨巧的办法是“导购”。识货上有无数个卖家，包括知名的电商平台，识货认为自己本身对货源是有所理解的，而货本身也有规律，足够深入行业后，就可以知道正货和假货的流向。另外，识货需要让卖家知道售假要付出高昂的代价。

　　而卡路里所销售的产品变了。识货和新卡路里商城被独立出来，主要是出于资本的考量，此外，虎扑还拆分出体育经纪公司“和尔萌”和体育培训公司“智勤教育”。虎扑最看重的智慧运动场也分离出了虎扑，成为独立公司。

　　介入过大量的民间赛事和民间体育活动后，他们决定基于场馆本身的生态来掘金全民体育。虎扑上下连同动域空前地投入智慧运动场，因为这件事就算虎扑不做，其他玩家早晚也会动手。

　　和大多数PC端起家的垂直社区一样，虎扑在往移动互联网迁移时也走得磕磕绊绊。

　　“我们在PC端做论坛时，一方面在意用户想得到什么，另一方面想帮助用户成长为更好的球迷。”在虎扑7年多的产品总监张玮说。2011年，虎扑成立了产品部，张玮从主管虎扑足球运营的岗位被程杭提升为产品经理。在向移动端迁移时，这个理念一度困扰了团队很长时间。

　　虎扑在App Store上的“鼎盛时期”，至少上架了三个APP。这当中，APP“虎扑看球”(简称“看球”)的发展不错，它的使命就是为移动互联网而生，不受PC端牵绊，做到了真正从移动场景出发，用户量和口碑都达到了令人满意的效果。

　　但论坛APP“虎扑体育”的大部分内容来自PC端的论坛，这种迁移必定会带着包袱：论坛上的东西如何呈现在手机上?标题、摘要、正文、回复、亮帖等等是否都要一并移植到移动端?

　　同时，移动端还推出了另一个新闻APP“虎扑新声”。看球、新闻、论坛三个APP各自吸引着一批用户。

　　这和豆瓣做过的事如出一辙。在APP“豆瓣”上线以前，豆瓣电影、豆瓣读书、豆瓣小组⋯⋯几乎所有PC端的栏目都被做成了独立APP。穷游也是一样，穷游锦囊、穷游折扣、穷游论坛在很长一段时间内同时存在于移动端。这与其说是摇摆，不如说是探索。

　　没过多久虎扑就发现了问题：那些从手机端开始接触虎扑的新用户被搞晕了。他们不知道为什么要做三个APP，搞不清楚这三个APP各自的功能，也不太可能同时在手机里装三个APP。随着手机端初次访问虎扑的用户越来越多，获取用户的成本被人为地提高了。

　　在团队配置上，虎扑也患过选择困难症。移动端和PC端的团队一度分开又合并，很多内容在两端也是打通的，但公司又从心里希望整体战略往移动端迁移。

　　动域资本合伙人潘迪回忆2014年7月对虎扑进行C轮投资时，提出的一个要求就是加快移动互联网端的布局。在这之前，虎扑用来排除错误方向的时间太多了。

　　有一段时间，“虎扑体育”在App Store里消失了，取而代之的是整个论坛以非原生的形式出现在看球的某个二级页面下，但“我们从来没有不要新闻(APP)，或者不要论坛(APP)”(张玮语)。问题是这两个产品到底怎么做?三个分离的APP无论对用户的理解成本还是对虎扑的推广成本来说都不是个好选择。

　　探索过程很漫长，一直到2015年6月，一个整合了论坛、新闻和看球的2.0版虎扑体育才算基本完工上线，虎扑同时宣告过去三个分离的APP不再维护更新。在杨冰看来，耗时久是因为“虎扑要把PC端的服务贯穿始终地迁移到移动端”。在外界看来，创业公司跑得不够快是一个劣势，但虎扑人一致认为，这反而是一种愿意深度观察用户和产业的表现。

　　“如果我们想发展更快，可以一开始就把门槛做得很低，短期内吸引更多用户，但这不是好事。”张玮说。但深度用户的流失总是种不可避免的痛。张玮和他的团队跟知乎也做过很多交流。在产品机制设计上虎扑的举措不像信息流形式的知乎那么多，虎扑只是改良了“亮了”的算法，并且推出了“不亮”的机制，这其实在用户管理上没有多大帮助。但在人为的运营上虎扑介入更深，毕竟论坛这种古老的形式更需要大量人治。

　　不过，一个有点奇葩的状态可能会持续很长时间：新闻和论坛确实都没有被放弃，但同样的内容经常同时出现在两个版块，而各自的用户活跃在各自的评论区。新闻和论坛的关系如同广场和房间。

　　“这两种用户放在一起没有什么好处。”张玮说。对于活跃在新闻评论区下的浅度球迷，虎扑需要慢慢引导他们融入门槛更高的论坛。浅度球迷一去论坛就会被那里的深度球迷鄙视，这是个现实的问题，有点像把中学生和大学生放在一起会引起混乱。

　　“我也不觉得现在这个版本就很好，还没有到可以总结的时候，但至少确定了方向无误。”张玮说。

　　经过了追求短期效应的时期，虎扑逐渐开始认可好的服务本身就应该赚钱，而不是通过各种手段去引流，找到一种变现方法，然后围绕着变现开始整天研究转化率“把人卖了”。

　　“导流思路的心态不对。”杨冰说，“本来可以卖10块钱的东西变成卖5块钱甚至1块钱，变成市场倒退的逻辑。”

　　虎扑过去似乎一直不能确信很多尝试方向是正确的。但你也可以说，电商、游戏等尝试都没有到达让虎扑下决心花大力气去做并坚信正确的临界点。有趣的是站在今天往回看，当时没有去疯狂发展反而是对的选择;但如果把2014年看作虎扑的转型元年往后看，未来狂野一点，也不一定是错的。

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