2月6号，中国女足3比2绝杀韩国队，时隔16年再次获得亚洲杯冠军，赛后发布会，女足主教练水庆霞情绪激动眼含热泪表示：“赢得桂冠是一件很开心的事情，也看到了今后努力的方向……借这个机会希望队员的心理能更强大，我们的技战术也要更细化要提高。在前进的道路上可能不会一帆风顺，但我相信只要方向正确，有信心对中国女足怀有期待。

　　关于女足的网络话题瞬间引爆，网民们广泛参与讨论。在女足比赛的直播视频上，“好样的”“666”“牛逼”等词汇如山呼海啸般涌动着。

　　足球，是世界第一大团体运动。正如经营管理的一句名言“失败的团队里没有成功的个人”，在夺冠的球队里每名队员都是功臣，在淘汰的球队里每名队员都是“loser”。

　　那么，企业的团队管理与足球团队管理是否有相似之处？我们能从球队管理中学到什么？

　　“发生在球场上的事情,也会发生在办公桌前。”被誉为现代足球史上最杰出裁判的皮耶鲁济·科里纳（Pierluigi Collina）如是说。

　　韩国三星集团曾把率领韩国队杀入世界杯四强的国际知名教练胡斯·希丁克（Guus Hiddink）奉为皋圭，一度在集团内广泛发起学习希丁克的领导才能的活动。

　　中欧国际工商学院管理学副教授韩践曾在一场题为“足球与我们——绿茵场上看管理”的活动上，对管理球队和管理知识密集型企业之间的相似点做了阐述。

　　“足球需要团队具有极强的自主性，11位足球队员上场后，教练除了有限的换人权，几乎就失去了对于这个团队的控制力，只能放权让他们去做，跟管理知识型员工是很相近的；其次，职业球队也是以绩效为导向，球队的考核周期短，每一场、每个赛季都会有的详尽绩效报告；第三，职业球队越来越国际化，老板可能是个俄国人，教练可能是个波兰人，队员哪儿的人都有。这与全球化大背景下的企业运营非常吻合。”

　　在希丁克执教期间，韩国国家队没有特知名的大腕，他却在接手韩国足球队18个月之后把韩国队带进世界杯16强，实现了韩国人48年未曾实现的梦想，之后又杀入世界杯四强。他是如何做到的？

　　希丁克执教韩国队之前，韩国足球界有一种固有的观念，只起用在技术上打得好的球员担当教练，强调的是足球在技术上的优劣。

　　希丁克在分析了韩国足球队伍的现状后则发现，韩国足球的技术比起西方那些强国，有差距，但差距并不大。相反，在体力上的差距却十分明显。

　　他不顾韩国足球界一些传统势力的非难，坚持把提高体力作为第一要义、组织训练。每次训练或进行热身赛，他都会按照场上位置选拔不同年龄段的2～3人参赛，通过不间断竞争优胜劣汰。

　　据说，他的“地狱式训练”一开始让韩国球员难以承受。很多专家、媒体也站出来，公开反对希丁克教练的训练方式，认为这种体能训练根本不符合韩国球员的体质，甚至有可能会危及球员的身体健康，公开警告希丁克：“不要把欧洲的那一套照搬到韩国来！”

　　在执教9个月后，希丁克发现，韩国的队员在对关键球的处理上有非常明显的长幼尊卑意识，即使年轻球员站在更好的位置，传球者也习惯于把球传给更年长的球员，年轻球员对此还毫无怨言。

　　这种“美德”在希丁克看来是韩国队与其他欧美强队相抗衡的最大障碍。于是，希丁克开始了他的“手术”：

　　他首先把韩国队里5名27岁以上的队员找来，让他们亲自“授权”给年轻队员，使后者可以放心地在比赛中把球传给位置更佳的年轻队员。

　　在训练中，希丁克还颇有心计地让队员们戴上帽子和头巾，降低队员之间的辨识度，从而更有利于球员在传球时从比赛本身进行思考。

　　平时私下相处时，希丁克还让年轻队员直呼老队员的名字，强调队员之间的平等。一开始，他的这些举措并没有带来明显的业绩提升，为此，他遭受了很多非议。他近乎执拗地坚持他的理念，最终，众所周知，他成功了！

　　建立做事的机制，依靠“法”治而非人治，重用有实力的人才，重视基础培养。其实，希丁克的这些管理理念与很多优秀企业的经营理念都是不谋而合的。

　　所以，三星长期以来都特别注重产品的质量管理，也舍得花大价钱建立强大的研发队伍进军高科技领域，一直强调“人才为本、质量为主、技术领先”。

　　据说，韩国的新世界百货受希丁克的启发，还特意把原来以工作年限为标准选拔“服务讲师”的老规矩改成了“有能力者优先”新做法。

　　“竞争越是残酷，领导力越重要。好的教练与好的CEO都是一将难求。一个教练的经历和气质是否与一个球队相匹配，是董事会在选人时需要着重考虑的问题。”用韩践教授在“足球与我们——绿茵场上看管理”活动中的这句话来阐释希丁克这样的领导型人才的价值再合适不过。

　　亚里士多德曾经阐释过“潜能”(potentiality)。他认为世界万物的变化过程就是一种从潜能转化为现实的过程。

　　可能和能力的融合：例如木头有能力，也有可能成为木雕像，但是在还不是实际存在的雕像时，木头就是潜能；再如一粒埋在土壤里的红桧种子，在适当环境下，它有能力，也有可能成为神木，因此种子就是所谓的潜能，而红桧树木则是现实。

　　套用亚里士多德的这一理论到企业的人才管理，任何人都有可能或不可能成为关键人才，那些有可能成为但还没有实际成为关键人才的人是企业需要特别关照的A级人才。

　　好的领导人，总是懂得如何甄别A级人才，并通过设立做事的机制让A级人才发挥更大的潜能。

　　据说，希丁克非常严厉。在选拔队员时，他从不考量队员的学历及人际关系，只选拔那些在赛场上具有实力的球员。凡是在球场上打得好的，例如前锋安贞焕，门将李云在，他就大胆地加以利用。

　　有研究表明，在一些很复杂的工作中，占员工总数1%的最优秀员工的绩效往往比普通员工高出127%；明星级的计算机程序员的生产力则是普遍程序员的8倍；前1%最优秀的投资人创造的投资回报是普通投资人的5到10倍。

　　相较于A级人才，这类已经将较多潜能转化为现实的明星员工更加难管理。在足球运动中，亦是如此。

　　明星球员的血液里都流淌着强烈的英雄主义基因，他们喜欢解决问题而不是取悦教练或老板；他们讨厌繁文缛节和官僚主义，他们藐视层级制度，他们很容易产生厌倦；他们对不真诚的敷衍非常敏感，并且反应过激。

　　明星球员与教练的冲突在足球界是家常便饭，希丁克也同样不能幸免，他和韩国足球名将崔龙洙的冲突可谓众所周知。

　　前伦敦商学院院长劳拉·泰森（Laura Tyson）给出的建议是：“企业领导人必须帮助明星员工认识到，他们的聪明并不意味着他们能做任何事，他们很可能高估了自己在其他领域里的能力。领导人有必要让自己的明星员工看到，自己是有能力帮助他们更好合作的。”

　　在球场上，希丁克特别强调整体意识，注重队员彼此间的协同作战，从不过分强调个人的力量，他不断给队员植入“你可以做到”的自信心，让所有队员在所有比赛中都感觉自己是球队中最棒的队员，他把胜利总是当作是足球队全体队员的胜利。

　　在外界看来，这正是韩国球员能够相互配合度越来越高，最终以整体力量取得胜利的根本所在。

　　国外媒体曾经报道过一个小故事：原英格兰国家足球队教练格伦·霍德尔，曾经要求他的明星球员戴维·贝克汉姆（David Beckham）做一个特定动作，贝克汉姆做不了，也是球员出身的霍德尔当场就说“瞧我的”，接着，霍德尔毫无瑕疵地完成了这个动作。

　　但是，霍德尔这一举动使他失去了人心：别的球员将教练霍德尔的行为看做是对贝克汉姆的公然羞辱，他们不想自己也受到如此对待。

　　在引导明星员工的过程中，领导人同样需要十分谨慎，避免类似局面的发生，挫伤明星员工积极性。

　　伦敦商学院组织行为学教授罗布·戈菲（Rob Goffee）提供了一个非常有效的方法：在聪明员工中挑选一位“内应”，和他建立联系。

　　在戈菲教授看来，这位可以充当内应的员工能阐释“他们那个圈子”的文化，并和希望理解这种文化的人分享，其角色有点类似于人类学家。这样的“内应”在空降兵上任之初尤为重要。

　　在职业足球队里，似乎很难看到类似事情。明星球员的转会费非常透明，一般球员大多都会接受新转入明星球员的高薪酬，并且乐意在比赛中积极配合。

　　据韩践教授在活动上的介绍：有一份5年的跟踪数据表明，大多数明星球员跳槽后变成“流星”，在新球队失去原有亮度。同时，那些与团队一起跳槽的明星球员，如果新球队的资源显著高于前雇主，则会继续呈现卓越的绩效。

　　“员工的业绩由两样东西决定：个人才干与组织环境。企业最好能够在决定聘用之前的招聘期就搞清楚所引进的明星人才在什么样的环境下才有可能发挥得好。”

　　当年，在韩美之战中韩国足球名将崔龙洙出现明显失误后，希丁克就再也没有给过他上场的机会。“面对大牌却不太好管理的明星球员，设定必要的‘上线’和‘底线’是球队管理的必须。”

　　这是一位评论员对足球运动中明星球员的管理问题做出评论，“所谓‘上线’，可以无限高，真正能留人的说到底是远大的目标，关键看明星球员的精力和能力有多少；所谓的‘底线’就是，如果明星球员建立自己的非正式组织，而且这种非正式组织已经影响到球队的正常运行，球队的管理者就一定要‘杀掉’。”希丁克的做法值得企业领导人借鉴。

　　在足球运动中，裁判是一种特别需要领导力的工作。对顶级足球裁判而言，在数百万甚至上千万人的注视下做关键决定是家常便饭。

　　这种高压状态与企业领导人做关键决策时的境况非常相似。前文所提的光头裁判皮耶鲁济·科里纳就曾写过一本书，详细描述足球场上那些压力巨大的场面，并且直言：“我的工作有些东西与商界非常类似”。

　　比如，在1997年国际米兰对阵尤文图斯的一场意甲比赛中，边裁示意进攻队员没有越位，因此他判定国际米兰一粒进球有效。

　　但就在国际米兰欢声庆祝、尤文图斯准备卷土重来之时，科里纳无意中听到边裁与尤文图斯队员理论，发现边裁犯了错。

　　科里纳推翻了之前的判决——这是一名裁判所能做出的最大胆的决定。而在一场激烈的意乙比赛中，当两队的守门员遭到对方球迷的投掷物袭击时，科里纳变通规则，让两队交换场地，从而确保了守门员的安全和比赛的继续进行。

　　“遵守规则就意味着尊重。足球运动首先需要尊重比赛，尊重对手，尊重观众和尊重裁判。‘尊重’，在足球运动里是个非常关键的词汇，在商业中也同样重要。如果不尊重消费者或竞争对手，你就不会成功。”科里纳表示，关键在于营造关系。在足球场上是与球员的关系。裁判的最终目标是即使犯错也能被接受，这意味着得取得球员们的信任。

　　对于企业领导者而言，与员工的关系同样很关键。员工不会单纯因为你是CEO就认可你。作为CEO，你之所以得到认可，是因为你可以向所有人表明你管理公司的方式是正确的。

　　选对领导，营造规则清晰、可见度高的竞争环境，激励、培养后备人才，小步快跑，给团队打造一个“赢的习惯”。足球如此，管理亦然。

　　足球是比赛制的，职场的工作是项目制的，是动态的进程，是在压力、竞争和对抗中进行的，是有时间限制，是在不断变化中进行的，进程是不能暂停的，是最终看结果的，而且结果不可重来的。

　　可是，我们强调的都是单一的静态的技术本身，是平时的训练，比如垫球，比如传球，职场中比如写一段代码，设计一张图，看似这些技术可以代表这个人的能力，实际，远远不是，因为最终看的不是一个个分解动作或技能，看的是实战的成果。

　　所有的技术或能力只有在比赛和实际项目中能发挥出来，才是技术，否则那就是一种可能性。

　　单纯的技术要运用出来，涉及到比赛或工作中的心理、与人合作、抗压、瞬间解读情况和分析判断、随机应变等等这些一连串因素的综合。

　　尤其是心理，制约着技术的应用，但实际中几乎从不重视心理。心理素质差的球员或者员工几乎等同于没有任何技术，而且重压下会犯十分低级的错误。这种现象赛场和职场上比比皆是

　　商场和足球赛场一样都是瞬间变化的，而且越来越是如此。留给你去做判断和计划的时间其实很少，更多的是临场或者实际工作中的自由发挥。

　　所谓想象力或者创意，这是赛场上和职场上目前都是最看重的，但这种能力的发挥需要同时具备三个条件：扎实的基本功和严格执行战术的纪律，比赛或者项目的自主权限，允许犯错或者容错率高。

　　而现实的情况是：要么管的太死，什么都管，在你后面盯着你的工作，生怕你做不好，一旦出错，就批评埋冤；要么就是鼓催个性，盲目拷贝西方的灵活和自主性工作机制，企业内搞什么独立经营，结果就是彻底失控，最后再秋后算账，久而久之，大家都是缩手缩脚，害怕犯错，不求无功，只求无过，老老实实做人吧。创造力随之彻底消失。

　　领队不是主教练，但权力却凌驾于于主教练之上，管你什么外籍大牌教练还是本土教练，都要听领队的。而且经常越权参与对球员的管理，尤其是选拔、考核、甚至谁能上场比赛都要插手，实际上这些都是主教练的权力，因为主教练是比赛的指挥者和第一负责人，是懂足球和懂球员的。

　　企业管理上也有一样的问题，所谓的管理者，非常像领队，越来越脱离了业务一线和客户，却抓着主导权，发号施令，指手画脚，不是给业务排忧解难，而是充当了官僚的角色，成谜于管理理论、体系、制度、文化、开会，讲大话，开思想动员，唯独不深入业务，不去了解客户，不去为业务人员服务。业务人员往往都是有苦说不出。

　　管理一个企业与管理一支球队具有异曲同工之妙：领导者要有高超的排兵布阵法；员工要各司其职竭尽全力；团队要默契配合共同战斗……

　　足球需要团队具有极强的自主性，11位足球队员上场后，教练除了有限的换人权，几乎就失去了对于这个团队的控制力，只能放权让他们去做，跟管理知识型员工是很相近的。

　　其次，职业球队也是以绩效为导向，球队的考核周期短，每一场、每个赛季都会有的详尽绩效报告。

　　一旦球队战绩不佳，教练一般都会成为替死鬼，企业事业如此，业绩不好时，更换CEO也是家常便饭。选教练就是选职业经理人。足协也好，俱乐部老板也罢，选择教练也就类似于企业选择职业经理人。

　　榜样的力量是无穷的，他是团队的灯塔和灵魂所在，是团队成员进步和奋斗的标准和方向。

　　因此在现代企业管理中，要重视培养优秀员工，善于树立正面典型，建立活生生的的学习标本，结合负面激励，发展榜样示范效应和激励作用。

　　通过物质激励和非物质激励手段，不断强化对榜样人物的奖励和重视，建立结果导向、奖勤罚懒、论功行赏、榜样示范的先锋文化。

　　用脑“踢球”的习惯，是在平时的训练中养成的。及时总结自己和对手成功与失败的经验教训，是优秀球队的特征。

　　企业必须建立PDCA循环改进机制，不断自己的不足和失误，修复企业运营漏洞，不断革新，勇于创新，不断提高核心竞争力，使企业永葆青春，为打造百年大业和百年品牌奠定雄厚基础。坚信靠脑力赢，而不靠体力赢。

　　有研究表明，在一些很复杂的工作中，占员工总数1%的最优秀员工的绩效往往比普通员工高出127%；明星级的计算机程序员的生产力则是普遍程序员的8倍；前1%最优秀的投资人创造的投资回报是普通投资人的5到10倍。

　　相较于A级人才，这类已经将较多潜能转化为现实的明星员工更加难管理。在足球运动中，亦是如此。

　　前锋很少，企业领导人冲到第一线有弊端。一支球队中，队长就类似于企业的领导，他们一般居于中后场，可能是后卫，可能是中场，也可能是守门员，因为处于中后场的球员更容易观察场上的形势，从而方便指挥。所以，一般来说，前锋做队长就很少，即使这些前锋很大牌。

　　团队精神是足球运动的灵魂。任何一个球队，单靠明星球员是很难取得胜利的，必须依靠集体的力量，全力以赴，才能克敌制胜。

　　后勤服务部门也要对公司的业务负责。在足球赛中，如果后场球员总是把球一个大脚踢到前场，那这种得球队是很难获胜的，同样，这种管理在企业中也是凶多吉少。

　　德国球队世界闻名，主要得益于其卓越的团队精神。卓越的团队精神需要建立真正意义上的团队而不是乌合之众，构建清晰的团队远景目标，不断强化团队的学习能力、沟通能力、执行能力与领导能力，打造阳光、简单、高效、协作的团队文化。

　　足球赛中有很多带有“位”字的高频度术语，比如站位、卡位、越位、换位等等。企业里也有一个位置问题。

　　一个企业，它有很多岗位。每个岗位上都有一个人，这个岗位的工作要求就是角色责任。每一位成员，对自己的责任，对自己要做好哪些事，遇到问题之后应该向谁请示与汇报，诸如此类，脑子里都很清楚。

　　得势不得分的尴尬，在足球赛中比比皆是。企业经营中也有类似的情况，比如赔本赚吆喝。这些情况都是很无奈的，有时候不得不归罪于运气。解决办法其实说白了也简单，就是临门一脚的问题。

　　球队的重要特点之一就是扁平管理与权责明确。扁平管理降低了沟通决策层级，缩短信息沟通通道。权责明确有利于球队成员快速反应，有效协同，避免出现越位、错位和失位现象，从而确保球队整体的执行能力和反应能力，才能在不断变换的比赛中把握主动。

　　作为企业尤其是大型企业，尤其应该注意发展中形成的官僚主义、职责不清、权责重复、机构臃肿、人浮于事、效率低下等不良现象，始终采用最精简的机构和人员设置以及最简单有效的管理模式。

　　足球场上，有的犯规很愚蠢，但也有很多是属于战术性犯规。这样的犯规，不仅不是坏事，而且很有必要，甚至价值很大。这一点很值得企业各级管理人员深思。

　　球队都有自己的使命、目标、价值观与球队精神，从而形成特殊的气质，铸就强大的软性力量，在球队内部形成无形的约束力和激励能力，激发每个成员的使命感、荣誉感与责任感，团结协作，形成合力，为共同的目标而不懈努力。

　　对于企业管理而言，应重视企业文化的建设，从理念、行为、视觉等多方面塑造和强化自己的企业文化，塑造责任、协作、荣誉、分享、多赢的精神力量，极力打造同类信仰、同一信念、同种价值观。

　　企业价值有三大要素:风险、回报和增长。其中，风险好比足球场上的守门员、后卫；回报好比足球场的中场球员；增长好比足球场上的前锋、边锋。

　　不同的球员扮演不同的角色，承担不同的职责，彼此配合，扬长避短，优势互补，形成一个整体，才能赢得比赛的胜利。

　　其实企业也是一样，时时刻刻面临内部和外部两重压力，需要每时每刻处理好优势与劣势，机遇与威胁的关系。

　　这需要企业做足功夫，管好部门和员工，做好看势、用人、平衡三件事，重点是选人用人育人和留人，协调好内外关系，把握好形势，形成合力。

　　2.右脑实验：从中国足球看中国企业管理的三大误区，马捷老师论赢在右脑；3.向足球学管理，打造赢的习惯（备注：非国足），搜狐网