在中国房地产界，曾经有一个说法，“南有王石，北有冯仑，中有胡葆森”。王石、冯仑分别是深圳万科和北京万通的老总，万科地产和万通地产在业界赫赫有名。那么，胡葆森又是何许人也？ 胡葆森，河南建业住宅集团的董事长。在近两年关于“河南商人”的沸沸扬扬的争议中，他的存在，成了河南人的骄傲之一。

　　胡葆森在河南享有盛名始于1994年，当时他在本省“比建业有实力的企业不懂足球，比建业懂足球的企业缺乏实力”的情况下，毅然出头，买下了河南足球队。“建业足球俱乐部”因此成为全国唯一的私营企业拥有的足球俱乐部。虽然这个俱乐部每年亏掉建业集团七八百万元的利润，但胡葆森很坦然：“社会上总要有人去做这样的事情的。不光是我们，国内90%的足球俱乐部都是亏损的；欧、美那些我们叫得上名字的俱乐部，80%以上的直接经营也都是不赢利的。当然，我们也在探索赢利之道。”胡葆森“敢于担当”的形象自此确立。

　　胡葆森在河南长大、求学，后又到香港工作、定居，其间游历过40多个国家，1992年回到河南，投资搞起了房地产。

　　90年代初的河南市场发育程度不高，欠缺规范。有人认为这种投资环境就像是一片盐碱地，而盐碱地上的企业往往难以长大。

　　“但盐碱地里也不是什么都不长，我老胡是土生土长的河南人，自小喝盐碱水长大，耐碱性强——适应这种环境的能力强，所以我在河南就如鱼得水。”

　　话虽这样说，但任何人要在盐碱地里生存，都需具备坚忍不拔的品质和百折不挠的勇气。胡葆森之所以把“追求卓越，坚忍图成”定为建业集团的企业精神，就是为了提醒自己和员工始终保持对环境、对事业的清醒认识。

　　“在河南做企业，坚忍是必备的品质：在不利的条件下，你也一定要坚守住你的阵地。比如1993开始的连续五年的房地产低潮，我坚持了过来；很多企业搞非法集资，我不搞非法集资；建业足球每年亏损几百万，我也扛了过来。”在盐碱地里生存，胡葆森把自己的生存之道概括为六个字：“适应——利用——改造”。

　　“你首先要想办法活下来，要忍辱负重。即使明知道五年或十年之内不可能有一个规范的市场，你还是要坚持——只要生存下来就会有机会。”

　　当初，胡葆森注册公司的第一个环节便遇到了梗阻。有些政府官员认为河南的房地产不能让外资企业插足，否则将难以控制。胡葆森的申请因此迟迟得不到批准，他想了各种办法，最后还找到主管副省长，晓以“报效家乡”的迫切心愿。副省长批了字，此后才一路绿灯。

　　公司成立两个月后，胡葆森在郑州市东郊拿到了第一块地皮。因为自有资金不多，也不知融资前景如何，胡葆森壮着胆子申请了6.7公顷。但市规划局说，那片荒地总共有46.7公顷，你们和“国信”两家分了吧。

　　胡葆森将24.3公顷荒地全征了下来，开发自己的第一个住宅小区——金水花园。一年后，金水花园推向市场，胡葆森在本省首倡“按揭贷款”的售楼方式。因为河南人还都不懂“按揭贷款”是怎么回事儿，胡葆森又大大费了番宣传功夫。

　　“在不太理想的环境里做出一个好企业，是对你的意志、品质和能力的挑战，我很喜欢这种挑战。”胡葆森说。

　　盐碱地里的植物很难长成参天大树，河南的企业通常也很难长大，或者大了之后马上面临衰退、破产，前有亚细亚、郑百文，后有春都火腿肠、宋河酒厂等。建业能否突破河南企业的这个“宿命”？

　　胡葆森说：“企业要想可持续发展，六个条件缺一不可：团队、决策人、经营方向、管理机制、抗风险能力和外部环境。如果这六个问题解决好了，任何企业都可以获得发展。但这六个条件，建业目前也不完全具备，所以我认为建业还没有达到成功企业的标准。

　　“对河南这个投资环境，我有一些不同看法。毕竟政府官员的观念也在逐渐开放，投资环境只会越来越好。另外，河南是历史文化积淀非常深厚的地区，虽然它的表面覆盖着一层盐碱，但只要你活下来了，把根往下扎，穿过盐碱层，就能汲取到传统文化的丰富营养。外来的人往往看不到这一点，但建业通过九年的运作，根子已经扎下去了，已经开始接触到肥沃的文化土壤。”

　　胡葆森说：“由于地域的决定性影响，河南商人不可能有轻灵飘逸的经商风格——那是江南、沿海地区商人才有的特质。河南人性格中有些负面的东西：小富即安、对新事物反应迟钝等，但也有许多积极的东西，比如坚毅、厚重、大气、执著等等。河南商人要体现出河南人独有的气质，所以我提出了‘操作讲究大气，经营乐于稳健，管理注重实效，产品和服务不断创新’的经营准则，这些不是我自己的创造，而是我们从黄河流域土壤肥沃层汲取到的传统文化营养，反映到了企业经营中。”

　　胡葆森的“坚忍”功夫不但体现在对环境的适应，而且也体现在对机会诱惑的抵抗上。

　　1997年建业住宅集团成立，并被评为“河南省房地产开发企业综合实力第一名”，规模有了，经验有了，名气有了，“我曾经多次动摇：想买壳上市，想兼并弱势企业、参股优势企业，想跨地域经营，跨行业经营……”

　　但他最终还是抵御住了这些诱惑。胡认为企业要想跨地域、跨行业发展，有四种资源缺一不可：品牌、人才、资金、营销管理模式。“当年亚细亚集团异地发展时，实际上只有一项资源——‘品牌’，其他三项都不具备，所以它才会一败涂地。”

　　胡沉下心来，用了整整三年的时间积累四项资源，直到认为这四项资源全都厚厚实实，喷薄欲出，才向省内的濮阳、新乡两个地级市发展。

　　“企业决策的关键是‘当为则为，而非能为则为’——不是说你能干啥就干啥，而是要做你应该做的事情。‘知难而进易，激流勇退难’，因为前者只要有勇气就够了，后者则需要一种境界、需要你具备一定的修炼。这也是我经商20年才悟出来的道理。”

　　曾经，万科董事长王石在谈到自己的学习榜样时，亦将河南建业列入其中，对“建业的资源集中”大加赞赏。

　　“古人说‘善始善终’，我给它改了一个字，叫‘慎始善终’：凡事不要轻易开头，一定要到觉得有能力做得最好的时候再开始；而一旦开始，就要全力以赴做好它。”

　　1999年，金水花园和建业城市花园双双获得了“郑州市十佳住宅小区”称号。在河南地产界，建业集团的开发能力及企业整体实力某种程度上已达到了无竞争状态。

　　“企业越大，对社会的影响力就越大。我的‘盐碱地生存之道：适应——利用——改造’，其实也是企业生存的三重境界。企业适应了环境之后，就要利用环境、改善土壤，使土壤中的碱性越来越少。这是一个企业家的社会责任感问题。现在建业已经达到了第三重境界：我的两个小区繁荣了郑州东部的居住环境，提高了河南房地产的整体形象，我的足球俱乐部启动了河南的‘金牌球市’，我的小哈佛外语学校、外国语中学也繁荣了郑州的教育事业，这些成绩都是明摆在那里的。我要是没有社会责任感，金水花园卖完后，我就拿着两个亿的利润走了——去北京、上海发展，或者去跟王石一起爬山……我还在这里干下去，就是想完成企业‘取之于社会，回报于社会’的这个过程。”

　　与胡葆森倾谈，记者产生一个颇为新颖的感受：所谓“规律”，看起来都非常简单；然而，越是“简单”的规律，如果你的修炼达不到一定境界，反而越不容易发现它、遵循它。

　　80年代，在香港任职期间，胡葆森对“红顶商人”胡雪岩产生了浓厚的兴趣，搜集过许多资料来研究。他曾高度评价胡雪岩是“在商不言商”的典范。但据记者所知，万科董事长王石对“亦官亦商”的胡雪岩是鄙夷的，并认为今天的经营者仍把胡雪岩当作“经营之神”来顶礼膜拜是一种悲哀。

　　这个现象颇值得玩味——是否身处南方发达城市的王石已经强烈地感受到“胡雪岩风格”与规范化的现代企业经营之格格不入，而在市场发育欠佳的河南，胡雪岩这位“适应、利用环境的楷模”的生存之道对企业家们还有很大诱惑力？

　　在拜访胡董事长时，记者提出了这个问题。胡葆森回答说：“我欣赏胡雪岩的机敏一面，欣赏他能迅速抓住机会，获得大量的资源来发展自己。从经营的角度看，他一度是成功的，说明这种做法也有可取之处。但胡雪岩介入政治太深，身不由己，所以就必然产生一些反规律的行为——可以说胡雪岩是‘成也政治，败也政治’。”

　　从胡雪岩联系到自己，胡葆森又说：“虽然为了适应环境，要做些自己不愿做的事情，但有两件事情我是坚决不会做的：一是违法的事不做；二是违反规律的事不做。

　　“违法的事，比如行贿受贿、非法集资，图的是眼前利益，但后患无穷，所以这些事情我绝不会做。违反规律的事也不能做。我在香港工作期间，特别注意考察香港商业运作的规律——因为规律是不分东西方的。1997年香港金融风暴，原来我以为它就是索罗斯之流掀起的一场灾难，后来才发现，是经济规律在扮演着上帝之手。我认为，从一定意义上来说，规律就是‘上帝’——谁与‘上帝’作对，‘上帝’就叫谁灭亡！”

　　胡葆森有一个小本子，经常把自己的经营心得记到本子上。比如“生存重于发展”就是胡的一条重要心得。

　　做企业的人，谁要认为生存是件很容易的事儿，他就会轻易踏上盲目发展之路。河南的企业常常偏爱提“发展”，甚至是“超常规”、“”式的“发展”，而恰恰忽略了最基本、最本质的“生存”，结果是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。

　　“大企业不一定就是好企业，要追求做‘好’的企业而不是‘大’的企业。我讲‘生存比发展更重要’，是把生存作为企业的终极目标，也是为了提醒大家永远把生存作为自己每天工作或追求的主题——它比发展更实际，更容易提醒和警示我们对生存环境的忧患意识。”胡葆森说。

　　“葛洛夫全部经营理念的核心是‘惧者生存’，海尔的张瑞敏也常说‘如履薄冰’，意思都一样。这不是谁抄袭谁，而是你经营企业到了一定境界，肯定就会产生这样的感受。”

　　胡葆森的另一个经营心得是：企业的经营任务就是“发现需求——满足需求”，因此所有企业的核心竞争力就表现在“发现需求——满足需求”的能力上。

　　“‘发现需求’是要发现当地市场的需求，因为市场是检验产品好坏的唯一标准。比如‘TOWN HOUSE(位于城市近郊的联排别墅)在上海、广州、深圳都很热门，你能在郑州造吗？假如你造出来200套，可能全市有50个人买得起，那剩下的150套怎么办？又比如北京市场的住宅提倡‘动静分离’——客厅、厨房、餐厅跟卧室分开，但是1998年我在城市花园推出的那一款四室两厅的户型，四个房间都朝南，结果卖得非常好！可能河南人对阳光的需求超过了对‘动静分离’的需求，这时候你还非要做‘动静分离’，房子就可能卖不出去了。

　　“另外，即使市场有需求，也要看社会的配套水平能不能满足这种需求。比如‘精装修’房，北京、上海都高喊了好一阵子，说毛坯房不准做了，大家都要做‘精装修’！但是在河南，即使你想做‘精装修’房、即使市场上也需求‘精装修’房，但郑州有没有这么大的装饰公司？我们建业城市花园的第三期一共是585套房子，郑州有没有一家或两家装饰公司，能够同时把这585套房子给你做出‘精装修’来？而且还要保证从工期、质量、成本控制、个性化需求四个方面同时满足消费者的需求？如果没有这样的装饰公司，那你就没法做‘精装修’房。”

　　在盐碱地上九年开发，建业的“品牌、人才、资金、营销管理模式”四项资源都得到了厚实的积累。胡葆森认为是输出这四项资源的时候了。

　　今年冬天，濮阳7万平方米、新乡近10万平方米的建业住宅小区将推向社会。胡葆森计划在2003~2005年，建业能做到河南的10个中等城市；到2010年，做到河南18个中等城市，“建业的经营目标是在10年以后，使我们的年开发能力达到100万平方米，步入国内一流开发商的行列！”

　　就在这个时候，胡葆森却萌生了辞去建业总裁，从经营一线隐退的念头：“我说要辞掉总裁不是做秀——不是王石辞去了，我老胡就也跟着辞去，好像这是一种时髦。不是这样的。以前建业的经营情况，要求我必须兼任决策人和职业经理人这两个角色。但我感觉从能力、精力、知识结构和知识层次上越来越不能适应企业发展的需要了。你在这个位置上呆着，已经对企业的发展无益有碍，那你就应该辞去，不是想不想辞的问题。同时你也已经选好了接班人，培养出来一个比你跑得更快、干得更好的人——更适合担任总裁的人，这是最理想的状态。“但到目前为止，看来这还只是我的一个愿望，主要困难是我做的这个局有点儿大，而我本人又是平衡这个局的主要支点，我一离开就容易失衡，就是说很难找到一个人，把这个局给继续做活。

　　“去年建业集团上来的这批年轻干部都比较优秀。从今年开始，我会通过一种方式，让这批干部中出现几个更优秀的人，让他们担负更多的责任。比如现在集团的七个中心，可能会分成三四个事业部，交给三四个人，让他们担任集团副总的角色，锻炼和考察一个阶段，同时也不排斥对外来人才的引进……我要非常、非常慎重地选这么一个人：职业道德，社会责任感、核心价值观、对企业运作真谛的理解、对河南环境的熟悉等等，肯定要具备很多条件，然后把整个全局交给他，这大概还需要两到三年时间。”

　　胡葆森的另一个愿望是“卖掉建业”，这一点也跟处心积虑地要“卖掉万科”的王石相同，不同之处在于：胡葆森曾经非常希望把建业卖给正想卖掉自己的万科，只是由于万科卖掉自己的过程不太顺利，无暇来收购建业，这项计划才告搁浅。

　　至今，胡葆森最大的遗憾，就是还没有一手把建业送到真正可持续发展的轨道上去。守着10个亿的资产，他已经切切实实感受到了葛洛夫的懔懔危惧和张瑞敏的“如履薄冰”：“企业股权结构单一，抗风险能力太弱，应变能力也太弱。我天天开车、经常坐飞机，出现意外的情况随时可能发生。万一有了意外，企业能不能按照我的设想继续经营下去？牟其中一出事，南德集团就完了；王遂舟一出事，亚细亚就完了，当然它们垮台还有别的原因，但是改变股权结构，肯定是保证企业长治久安的最重要举措——不会因为个人出事，而使企业毁于一旦。”

　　近段时间，胡葆森频频接触包括国际资本在内的多家机构，为建业的股份制改造、与国际资本市场对接作准备。河南不会永远是一块盐碱地，“喝不惯盐碱水的人”也不会永远不来河南。特别是中国入世以后，外来资本进入河南房地产的过程只会加快。既然外来资本非来不可，胡葆森希望它们能首先进入建业集团。在一次建业内部员工会议上，46岁的董事长兼总裁胡葆森说：“我自己的想法是最终要由我本人把建业卖掉。因为我已承担不了一个拥有10亿、20亿资产规模的企业对我的要求——我的知识结构、知识层次、年龄等很多方面已经不能适应建业发展的需要。当建业两三年以后面临更加激烈的挑战的时候，面临资本市场提出的新要求的时候，我可能会力不从心。我要把建业交给比较称职的一个人或一个机构，这就要求我必须放弃对这个企业的所有权和管理权……这就好比一个父亲嫁女儿时的心态，养了好多年，却要嫁出去，心里肯定不好受。但你想想，如果不嫁她就会变成老姑娘，而嫁出去之后，她还是你的女儿，这份血脉是割不断的。对她负责，就要让她嫁一个好人家。”