由于近年来政府的支持，足球越来越受到各方面的关注，民间资本进入足球场馆运营的越来越多，无论是资本还是个人、懂足球的还是外行都觉得足球场馆的投资运营是一门很好的生意，因此无数的公司和个人投入到这个行业里来。但是经过这两年的实际运营，大家忽然发现，踢球的就那么多人，踢球者的年龄断层至少还要5-10年弥补上，而现阶段靠租赁场地很难养活一个场地的运营。且足球场的营业有效时间只有周中晚上和周中白天，场地利用率过低，如何提高场地利用率也是困扰大家的问题。

　　索福德体育2007年将足球场馆连锁标准化运营从欧洲引入中国时，那时还没有体育产业的热潮和足球的全民关注，经营模式也从欧洲模式到中国落地改良，近十年来，可以说我们在足球场馆的运营上一直走在行业的前端，在这方面还是具有相当的发言权。

　　先来看看英国的SoccerWorld的盈利模式是什么样的。在英国，SoccerWorld的场馆硬件设施和国内的索福德没有太大区别，而在经营模式上却有着巨大的不同。英国遍地都是俱乐部和免费球场，足球参与人口比例非常高。遍地的免费足球公园让场馆预定成为不可能。在英国的SoccerWorld只做一个业务，那就是赛事！业余俱乐部平时可以在免费场地进行训练，但具有良好组织的赛事只能在SoccerWorld这样的场馆进行。在英国像SoccerWorld这样的只做赛事的场馆连锁经营公司已经有两家上市公司。在国内，目前这种盈利模式是不太现实的，因为足球环境，尤其是业余足球赛事的环境和接纳程度还不够，这种模式将至少要十几二十年才可能出现。

　　在两年之前，场地依旧还是稀缺资源，大部分的场地都在大型企业、学校、综合性场馆里，而这些场地最大的特点就是不亲民。有地方踢球，就近踢球是非常大的需求点，因此一段时间来民间资本投资建设一个简单的球场，找个看门老头进行简单的场地出租，成为民间资本进入场地运营的最主要盈利模式，甚至是大部分场地的唯一盈利模式。到现在甚至未来几年，这种盈利模式还将是足球场馆运营的核心收入来源。

　　但随着这两年足球场馆越来越多，以及可预期未来的场馆的继续增加，再加上中国足球参与者数量有限，分母不断扩大，分子却没有增加，可预见的预定收益在未来一定是持续下降的。

　　英国的模式是赛事发展的未来方向，但现在不可能实现。国内的业余球队对赛事的接受度还不高，业余球队水平也相差太大，导致经常参加比赛的业余球队占比非常低。拿本人所在的球队而言，成立之初的前6年一直不参加比赛，原因一是担心球队水平过低，二是担心比赛过于激烈而受伤。之后2011年至今，几乎每周活动都是参加比赛，已经非常习惯比赛氛围，开始享受比赛的乐趣，球队的整体水平也得到了极大的提升。从这点上看，比赛确实是足球运动的乐趣所在，只要有良好的赛事组织和球队分级制度，赛事必将成为业余足球活动的主要形式。

　　但回到现实中，赛事本身的特点是赛事运营需要投入巨大的精力，但赛事本身的盈利能力并不高，除了赛事中的场地费用收益外，客户还没有形成为组织工作买单或者即使买单，利润也不足以支撑人力投入。

　　1、提升场地使用率，通过场地费增加盈利，对大多数球场而言，这个是目前主要的赛事收入来源；

　　2、赛事本身收取较理想的溢价报名费，通过赛事的毛利盈利。这部分也包括利润较好的企业买单的企业赛事承办；

　　赛事本身盈利比较难，而赛事参与人数少，转化率低的特点也限制了赛事赞助的意愿，因此赛事的定位非常重要。

　　到底让赛事在场馆运营中发挥什么样的作用？这方面也有很多可以说，以后有机会再展开来和大家探讨。

　　青训是被众多投资人和行业大佬看好的未来体育盈利的主要方向之一。算起来很简单啊，一个孩子一年几千元，招个几百个孩子就是数百万的收入，很挣钱啊！不过看看这一年来青训机构的生存现状吧：据统计，上海数百家青训机构只有寥寥几家盈利，菲戈足球学校这样的全国性资源丰富的青训机构也已轰然倒下，众多培训机构举步维艰。往往是几个教练带几十个孩子这样的小机构能盈利，一旦走规模扩展或正规化，盈利能力就直线下降。北京就有这样一个机构，原来几个教练一两个点，一年能盈利近百万（应该只是现金利润而非财务利润），通过两年扩张到10来个点，工作量大了数倍，却发现利润还是一百来万，于是重新压缩到两三个点。

　　从财务模型上来看，青训确实是一个非常好的盈利模式。对比单个场地的产出坪效，青训也确实高于预定和赛事，这点是毫无疑问的。

　　2、体育还是非刚需，足球培训的竞争对手更多的不是其他足球培训机构，二是英语培训、音乐培训等等；

　　4、大部分机构规模过小，无法产生规模效应，而一旦规模扩大，超过5个点或者跨城市经营，就会出现因管理半径过大，管理跟不上，导致质量和销售下降；

　　5、同样单个机构无法建立赛事体系，而没有比赛，一个孩子的续课几乎不可能超过3年；

　　6、当足球成为全民热点的时候，青训机构的竞争对手就不仅仅是其它机构了，还面临着校园足球的侧面狙击，而成功进入校园的青训机构也发现进校园根本无法盈利；

　　青训要长效发展必然要自上而下统一思路，定位好自己在这个体系中发挥的作用，同时还需要通过整合，通过权威机构或几个品牌建立青训的一定标准。

　　目前也有部分足球场馆也逐渐引入了橄榄球和棒球等青训项目，丰富场地的业态类型。

　　B端客户主要包含两方面，一是企业HR端的体育团建活动，二是企业市场端的品牌落地活动。这部分对于团队能力要求较高，大部分场馆都无法有大的作为。

　　对于大部分场馆，以上内容应该是主要盈利内容，而对于索福德这样的全国性连锁场馆，规模的优势是我们具有了更多的盈利空间：整合球场广告资源、全国性赛事活动的运营能力、装备销售、体育营销等等。

　　比如球场广告，单个场馆的线下广告资源对品牌方吸引力并不会太大，更多的是实物合作，现金很少，只有具有一定规模才可能具有相应价值。

　　关于O2O要分两个方面来说了，对于大部分单个场馆甚至小型连锁场馆都不可能往线上走，而对于专门的互联网公司介入场馆运营或赛事运营、球队管理业务，足球的小众、低频、习惯稳定等特点导致绝大部分类似企业都高开低走，仅存的几家也都还没有清晰的盈利模式和发展方向。

　　以上就是大致足球场馆运营中可能的收入来源，并不是说所有的球场都适合开展所有业务，每个球场因为规模、位置交通、配套设施、团队构成、资源等的不同，经营模式都要有所不同。定位好球场的盈利模式，是球场投资运营成功的首要工作。比如2011年-2015年索福德北京朝阳体育中心的业务定位是：预定是核心、赛事是基础、企业活动是突破口、青训是补充，基于这个正确的定位和相应的团队配置、资源投入，该中心4年时间业绩翻了近4倍。